Apprentissage organisationnel et processus de coordination
Quels processus de structuration ?
Comment gérer la structure ?
Problème de management
Les organisations sont composées d'acteurs et d'individus qui doivent trouver leur place dans la structure des organisations. La manière dont chacune et chacun se positionne dans la structure peut venir de l'action même des individus ou des choix opérés par l'organisation.
Q: comment les membres d'une organisation s'adaptent-ils aux structures ?
Apprentissage organisationnel
Une fois qu'une structure a été adoptée et mise en œuvre, elle va évoluer, elle va connaître des perturbations. De ce fait, les membres ou les partenaires des organisations vont accumuler des connaissances, des savoirs, liés à leur expérience. Cela prend la forme d'un modèle de référence à poursuivre ou d'un repoussoir à éviter.
La structure de l'organisation doit prendre en considération la manière dont les individus qui interagissent avec elle apprennent et se transforment. Cette approche a été analysée dans les travaux d'Argyris & Schön (1996) qui distinguent :
- l'apprentissage en simple boucle : c'est une remise en question face à un phénomène pour identifier un comportement répétitif adapté (routine) qui permet d'y répondre efficacement ;
- l'apprentissage en double boucle : c'est une remise en question des valeurs qui ont poussé à agir. L'organisation doit apprendre à apprendre. C'est la caractéristique d'une réaction face à une situation complexe avec de nombreuses variables interdépendantes.
Avec ce second mode d'apprentissage, on passe de l'individu à l'organisation apprenante. Elle devient capable de casser les routines, de partager ou de transmettre des connaissances. La structuration de l'organisation peut donc avoir pour but de favoriser l'accumulation des savoirs et leur communication pour réagir efficacement face à des conséquences négatives ou inattendues.
Pour favoriser le changement et l'apprentissage, la structure doit donc permettre d'analyser les résultats d'une action puis de faire évoluer soit la stratégie d'action, soit les valeurs directrices.
Processus de coordination
Ces mécanismes sont au fondement de l'analyse des configurations organisationnelles de Mintzberg et permettent de caractériser les structures d'organisations très diverses.
L'ajustement mutuel consiste à coordonner les activités de manière informelle par les acteurs eux-mêmes. C'est un processus simple et réactif mais il nécessite qu'existe une volonté de collaborer et s'applique surtout aux situations complexes.
La supervision directe consiste à coordonner les activités par un contrôle hiérarchique. C'est un processus qui établit clairement les responsabilités mais qui nécessite un environnement stable et la capacité de contrôler efficacement.
La standardisation des procédés consiste à coordonner le contenu des activités. C'est un processus qui permet l'homogénéité de l'activité de l'organisation mais qui nécessite de mettre en place des procédures et un contrôle efficaces.
La standardisation des résultats consiste à coordonner les objectifs à atteindre ou les qualités des biens et services produits. C'est un processus qui favorise l'intégration et repose sur l'autonomie des acteurs mais qui nécessite également un contrôle efficace et surtout une bonne définition des objectifs (être ambitieux mais aussi réalisables).
La standardisation des qualifications consiste à coordonner les savoirs et les compétences des membre d'une organisation. C'est un processus qui place les connaissances au centre de l'organisation mais ce n'est pas toujours une condition suffisante (ex: recrutement).
La standardisation des normes consiste à coordonner les valeurs de l'organisation. C'est un processus qui place les croyances et la culture au centre de l'organisation mais qui nécessite l'existence d'une histoire partagée, de valeurs porteuses et motivantes... qui ne sont pas aisées à construire. Mintzberg le soulignait avec l'idéologie dans les organisations missionnaires.
Conclusion
Les structures reposent sur un nombre élevé de variables qui impliquent que de nombreux paradoxes et des tensions peuvent apparaître. Ex: un décalage entre les responsabilités effectives et le poste occupé, la promotion au poste de dirigeant d'un collègue aux compétences discutables... Les questions de pouvoir, d'autorité ou de conflits viendront l'illustrer.
Repères bibliographiques
ARGYRIS, Chris & SCHÖN, Donald : Apprentissage organisationnel, Théorie, méthode, pratique, De Boeck, 1996, traduit en 2002
BONNEFOUS, Annabel-Mauve ; KARYOTIS Catherine & ROBERT, Isabelle : « Titrisation Synthétique et Finance Carbone : l'indispensable changement de trajectoire de la finance mondiale », Management & Avenir, 2010
https://shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-6-page-108?lang=fr
GLOUBERMAN, Sholom & MINTZBERG, Henry : Managing the Care of Health and the Cure of Disease, Aspen Publisher, 2001
HAVARD, Christelle : « L'adoption d'une structuration polaire à l'hôpital : quelles articulations des logiques professionnelles ? », @GRH, 2015 https://shs.cairn.info/revue-agrh1-2015-3-page-91?lang=fr
MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d'organisation, 1978, traduit en 1982
MINTZBERG, Henry : Le management. Voyage au centre des organisations, Editions d'organisation, 1989, traduit en 1990
