Approche par fonctions, activités, processus
Comment appréhender le management opérationnel ?
Problème de management
L'interdépendance des activités d'une organisation nécessite un pilotage qui doit tenir compte du management stratégique, du management organisationnel et des spécificités de l'organisation.
Q: quel est le périmètre pertinent du management opérationnel d'une organisation ?
Approche par les fonctions
La notion a été abordée lors de l'étude des structures. Une fonction est un ensemble de tâches de même nature qui contribuent au bon fonctionnement de l'organisation. La fonction dépend des domaines de compétences de l'organisation et repose sur une logique métiers.
Elle correspond au découpage traditionnel et historique des organisations : commercial, financier, production, ressources humaines... L'approche par fonctions met en valeur la spécialisation de l'organisation, elle repose sur la communication verticale. Son efficacité peut être remise en cause par des phénomènes de cloisonnement ou d'un manque de responsabilité.
La structure fonctionnelle d'une organisation doit être questionnée : quels modes de regroupement des fonctions ? Quelle taille des unités ? Combien de niveaux hiérarchiques ? Cela permet d'envisager l'externalisation mais en intégrant les partenaires.
Le pilotage opérationnel suppose, en effet, une approche intégrée qui garantit la cohérence entre les fonctions de l'organisation et ses parties prenante (visible notamment dans la chaîne de valeur).
Approche par les processus
Un processus est un ensemble d'activités reliées entre elles par des échanges de biens et services et des flux d'informations qui contribuent à la prestation d'une organisation. Une activité est un ensemble de tâches homogènes caractéristiques d'un processus qui sont réalisées dans l'organisation (ce qui est fait concrètement au quotidien dans l'organisation). Ex: on parle d'un processus de fabrication et d'une activité d'assemblage.
Un processus concerne plusieurs fonctions, il est transversal. Demeester, Lorino & Motis montrent qu'un processus est orienté en fonction du résultat de l'activité.
Le pilotage des processus se fait ainsi dans une logique de performance et de création de valeur : il vise à mieux prendre en compte le point de vue du client ; il repose sur une meilleure coordination des différents services contribuant à une même prestation ; il facilite le déploiement de la stratégie.
Ce pilotage suit plusieurs étapes :
- bien identifier les processus de l'organisation : plus qu'observer c'est le repérage de dysfonctionnements éventuels, la collecte d'informations, les relations avec les partenaires ;
- clarifier les objectifs des processus en lien avec la stratégie : étude d'impact ;
- définir les indicateurs de mesure de performance pour chaque processus ;
- identifier des leviers d'action pour maîtriser les performances de chaque processus ;
- construire des plans d'action ;
- définir des tableaux de bord des processus ;
- organiser une animation de gestion.
Les deux principaux obstacles au pilotage sont l'adaptation de la structure organisationnelle (taille, pouvoir, légitimité...) et la qualité du système d'information (intégration, fiabilité...).
Une approche théorique radicale a fait de la reconfiguration quasi-permanente des processus la base de l'efficacité des organisations ; c'est le reengineering selon Hammer & Champy (1993). Cette démarche repose sur une remise à plat complète des processus opérationnels ; une organisation transversale (c'est l'enchaînement des activités qui joue le rôle clé) ; un rejet de la division du travail, de la hiérarchie ou du contrôle ; la valeur est la satisfaction du consommateur.
Approche par les activités
Pour Lorino l'activité est la "maille de base" pour piloter l'organisation. C'est le niveau pertinent pour agir sur les réalités opérationnelles. On peut classer les activités pour en favoriser le pilotage soit par nature (ex: conception/réalisation/maintenance) ; soit par types de déclenchement (par le client, par la hiérarchie...) ; soit par rapport à l'allocation des coûts (primaires quand c'est lié logiquement à la tâche, secondaire quand c'est lié à plusieurs tâches).
Pour apprécier le pilotage opérationnel des activités on peut mobiliser plusieurs critères : les ressources utilisées (quantitatives et qualitatives) ; les coûts (unitaires, globaux) ; les relations avec les fournisseurs et les clients ; la capacité ou le volume de réalisation ; la productivité ; la qualité ou les délais.
Conclusion
Ces 3 types d'approche constituent des variables d'action pour le management et sont notamment éclairées par le contrôle de gestion.
Repères bibliographiques
CRAQUE, Gilles & GUILLEMOT, Danièle : « Structure fonctionnelle et frontière des entreprises », Réseaux, 2010 https://www.cairn.info/revue-reseaux-2010-4-page-129.htm
DEMEESTERE, René ; LORINO, Philippe & MOTTIS, Nicolas : Contrôle de gestion et pilotage de l'entreprise, Dunod, 2017, 6e édition
HAMMER, Michael & CHAMPY, James : Le reengineering Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances, Dunod, 1993
LORINO, Philippe : Méthodes et pratiques de la performance, Editions d'Organisation, 2003, 3e édition
