Les configurations organisationnelles de Mintzberg
Quels processus de structuration ?
Comment gérer la structure ?
Problème de management
On part de la notion de structure : l'ensemble des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle des activités d'une organisation pour atteindre ses objectifs. Dans ce cadre Mintzberg (1978) a mené des analyses pour éclairer les choix de structures réalisés et pour comprendre leurs conséquences. Ces travaux ont été approfondis depuis cet ouvrage fondateur pour décrire la variété des configurations mises en œuvre.
Q: quels sont les apports de Mintzberg à la compréhension des structures contemporaines ?
Eléments de base de l'organisation
Mintzberg a établi une représentation schématique générale des organisations avec six parties de base :
- le centre opérationnel (produit les biens et services, rôle des exécutants) ;
- le sommet stratégique (oriente les activités, rôle des dirigeants) ;
- la ligne hiérarchique (supervise et fait circuler l'information entre le sommet stratégique et le centre opérationnel) ;
- le support logistique (prestations internes non directement liées à l'activité de l'organisation) ;
- la technostructure (spécialistes qui conçoivent et planifient les procédés de travail) ;
- l'idéologie (les croyances, les valeurs et les traditions partagées par les membres de l'organisation).
On distingue au sein de toutes les organisations plusieurs mécanismes de coordination : l'ajustement mutuel qui se fait de manière informelle ou la supervision directe qui suppose des responsabilités clairement établies avec un contrôle. On peut aussi caractériser des spécifications de l'activité dans les organisations : la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications des intervenants, la standardisation des normes.
Configurations structurelles
A partir du schéma de base, Mintzberg identifie 7 configurations types.
L'organisation entrepreneuriale : le pouvoir y est très centralisé, la ligne hiérarchique peu développée avec de la supervision directe. C'est une structure "souple", propre aux petites organisations, récentes, avec des dirigeants plutôt autocrates. Ex : situation de crise
L'organisation mécaniste (bureaucratie mécaniste) : elle repose sur la standardisation des procédés de travail avec une régulation par la technostructure et le support logistique. Elle correspond à des organisations de taille importante, anciennes, qui évoluent dans un environnement stable.
L'organisation professionnelle (bureaucratie professionnelle) : elle repose sur la standardisation des qualifications et une forte décentralisation avec de l'ajustement mutuel. Elle correspond à des organisations anciennes, généralement de grande taille, qui évoluent dans un environnement stable.
L'organisation divisionnalisée : la direction se concentre sur la stratégie, les divisions sont autonomes (sous forme de bureaucraties mécanistes), elle repose sur une forte décentralisation et de l'ajustement mutuel. Elle correspond aux grandes organisations, diversifiées et généralement internationales décrites dans la structure divisionnelle classique.
L'organisation innovatrice (adhocratie) : elle est composée d'experts spécialisés dans des métiers différents, avec de l'ajustement mutuel. L'organisation s'adapte en permanence à l'environnement. Cette configuration correspond à des organisations innovatrices, qui évoluent dans un environnement instable et complexe pour créer de nouvelles activités. On retrouve les structures classiques matricielles et par projet.
L'organisation missionnaire : elle repose avant tout sur l'idéologie, sur une forte décentralisation, de l'ajustement mutuel et la standardisation des normes. Elle correspond aux organisations qui cherchent à se différencier, avec des leaders charismatiques. Il n'y a pas de structure type d'un point de vue schématique.
L'organisation politique : cas particulier d'une organisation qui fait face à une crise, qui doit trouver des solutions aux enjeux de pouvoir et aux conflits. Elle est caractérisée par des intérêts particuliers divergents.
Conclusion
Il s'agit d'une typologie des configurations, il est rare de pouvoir les retrouver de manière aussi claire. Ces configurations mettent en valeur la contingence des choix de structure, c'est-à-dire la présence de facteurs d'influence dans ces choix : taille, âge, technologie, styles de direction...
Repères bibliographiques
MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d'organisation, 1978, traduit en 1982
MINTZBERG, Henry : Le management. Voyage au centre des organisations, Editions d'organisation, 1989, traduit en 1990
