Finance et contrôle de gestion
Comment analyser les activités d'une organisation ?
Problème de management
La comptabilité et la finance sont des exemples types d'activités supports. Elles constituent des missions de soutien et sont transversales aux objectifs de l'organisation. De plus, elles sont inscrites dans le quotidien des organisations. La comptabilité recueille l'ensemble des données liées aux finances d'une organisation. La finance concerne tout ce qui se rapporte à l'argent.
D'un point de vue opérationnel deux domaines sont particulièrement utiles au management : la gestion financière qui se rapporte à l'ensemble des décisions et des activités qui assurent la régulation des flux financiers de l'organisation ; le contrôle de gestion qui consiste à étudier, préparer et coordonner les décisions de gestion pour s'assurer de l'utilisation efficace des ressources afin d'atteindre les objectifs fixés par l'organisation. On distingue la gestion financière de la politique financière qui suppose de choisir une structure financière (répartition capitaux propres / endettement) et relève plutôt du niveau stratégique et du long terme.
L'environnement des organisations est marqué par la financiarisation des économies. Depuis les années 1980 plusieurs changements importants sont à souligner : le développement de la finance de marché au détriment de l'endettement auprès des établissements de crédit (mais pas pour toutes les organisations) c'est le phénomène de désintermédiation ; la possibilité de faire appel à l'épargne mondiale sans entraves, c'est le phénomène de déréglementation.
On parle ainsi d'un "capitalisme financier", Batsch (2002), qui impacte nettement la gestion des risques. Pour les apporteurs de capitaux cela permet de diversifier leur portefeuille (en lieu et place des choix de l'organisation) ; pour les organisations cela se traduit par le développement de nouveaux produits de placement dans une logique d'ingénierie financière. Ce phénomène explique en grande partie l'importance de la communication financière car les organisations sont en concurrence mondiale pour obtenir des capitaux.
Q: comment s'assurer que l'organisation dispose et utilise au mieux ses ressources financières ?
Pilotage de la performance globale
La notion de performance globale a été étudiée dans les enjeux du management. La performance est le degré d'accomplissement des objectifs d'une organisation. Cela implique que l'on soit capable de la mesurer et de l'évaluer. La performance peut se décliner de manière opérationnelle dans les fonctions ou activités de l'organisation : commerciale, productive...
La performance globale suppose une vision globale qui combine les aspects économiques, financiers et sociaux pour intégrer les parties prenantes. Elle se confronte toutefois à des difficultés de mesure déjà évoquées (ex: choix des indicateurs pertinents et limites) car choisir des variables simples et faciles à obtenir n'est pas toujours représentatif de la performance. Ex : évolution du chiffre d'affaires ou de l'EBE ne sont que des indicateurs partiels qui ne tiennent pas compte de la complexité. De même, les variables qualitatives peuvent comporter des biais cognitifs et minorer l'incertitude qui en découle. Ex : faut-il investir dans l'IA ?
Le pilotage opérationnel des activités financières et de contrôle de gestion mobilise les outils techniques propres à ces disciplines : soldes intermédiaires de gestion, bilan fonctionnel, tableau des flux de trésorerie, VAN, TRI, marges, seuils, budgets, tableaux de bord...
La fonction financière a globalement trois grands objectifs opérationnels : la rentabilité (capacité d'un capital à procurer des revenus) ; la solvabilité (capacité d'une organisation à faire face à ses échéances) ; l'équilibre financier (maîtrise des risques) qui combine rentabilité et solvabilité.
Information financière
En lien avec le management opérationnel de l'information et de la communication, les organisations ont une fonction de production de données comptables et financières (dont une partie est réglementaire) et une fonction d'analyse de ces données. Il faut ainsi tenir compte des destinataires de l'information car ils ont leurs propres intérêts : apporteurs de ressources financières, dirigeants, salariés, fournisseurs, pouvoirs publics...
L'enjeu essentiel dans le contexte du capitalisme financier est qu'une organisation doit attirer des capitaux face à une concurrence mondiale tout en s'assurant de la bonne exécution de l'activité quotidienne auprès des clients, bénéficiaires ou usagers.
L'information comptable et financière fait l'objet d'une interprétation, d'une traduction. La comptabilité créative (Stolowy) ou la pratique des engagements hors bilan expriment bien cette capacité à donner un sens voulu aux données chiffrées. C'est pourquoi se développent des techniques cherchant à contrôler cette information : audit, contrôle de gestion, agences de notation, commissariat aux comptes... et qui peuvent être réalisées par d'autres organisations.
Organisation des activités financières
L'organisation doit structurer ses activités pour mettre en œuvre ses objectifs opérationnels liés aux ressources financières. Cette démarche relève d'un triple questionnement :
L'organisation interne : quelles sont les compétences propres à l'organisation ? L'organisation externe : quelles missions peuvent ou doivent être confiées à un prestataire ? Faut-il développer un partenariat ? L'organisation mutualisée : peut-on créer des services partagés ? Faut-il mutualiser au sein de l'organisation ou entre plusieurs organisations ? Cette dernière modalité découle principalement de l'impact du numérique sur la fonction financière. https://www.cegos.fr/ressources/mag/fonction-financiere/finance/mise-en-place-dun-csp
Les missions de la fonction finance et du contrôle de gestion consistent donc à combiner le stratégique et l'opérationnel ; à guider et apprécier les choix (de la hiérarchie comme des centres opérationnels) ; à informer et communiquer (ex: négocier auprès des apporteurs de capitaux).
Conclusion
On applique finalement à la finance et au contrôle de gestion leurs propres outils... pour se demander si ce sont des activités créatrices de valeur.
Repères bibliographiques
BATSCH, Laurent : Le capitalisme financier, La Découverte, 2002
CAZENAVE, Bruno ; GARBE, Emmanuelle & MORALES, Jérémy : « Financer et piloter la performance des ONG », in Le management des ONG, Bruno CAZENAVE (dir.), La Découverte, 2020
KERVILER, Isabelle de & KERVILER, Loïc de : Le contrôle de gestion à la portée de tous !, Economica, 2000
SELMER, Caroline : Toute la fonction finance, Dunod, 2006
Pour aller plus loin
DAGORN, Nathalie ; BIOT-PAQUEROT, Guillaume & DIDIERJEAN, Aurélien : « Peut-on faire mentir les chiffres ? L'embellissement des informations financières par la comptabilité d'intention », Revue française de gestion, 2013
https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2013-2-page-87.htm
STOLOWY, Hervé : Comptabilité créative, Revue fiduciaire comptable, 1995
https://people.hec.edu/stolowy/wp-content/uploads/sites/35/2019/01/comptabilité-créative.pdf
STOLOWY, Hervé : « Comptabilité créative », in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit, Bernard COLASSE (dir.), Economica, 2009, , 2e édition