Implication, motivation, satisfaction
Quels processus d'animation ?
Problème de management
Des approches théoriques ont cherché à expliquer pourquoi et comment des individus participent à des organisations. L'action collective commune qui avait été étudiée par des théories "classiques" doit être complétée par des démarches qui prennent en considération les relations humaines au sein des organisations.
Q: quels facteurs permettent d'animer efficacement l'action collective ?
Implication
C'est une notion découverte avec les travaux fondateurs de l'école des relations humaines menés par Elton MAYO (1880-1949) qui cherchait à tester les principe établis par Taylor dans l'usine d'Hawthorne de la Western Electric (1933). Il montre une situation paradoxale : quelle que soit la nature du changement des conditions de travail, la productivité augmente.
On en tire deux conclusions : il s'agit d'une part de l'effet Hawthorne qui postule que c'est l'intérêt porté aux travailleurs qui explique les gains de productivité ; Mayo fait apparaître d'autre part le rôle fondamental de l'ambiance de travail. Le fonctionnement des groupes est en grande partie informel avec une forte dimension affective. Cette approche a ainsi ouvert la voie à des travaux empiriques très riches mais peu opérationnels.
Chrys ARGYRIS (1923-2013) a également éclairé la notion d'implication dans les organisations (1964). Il montre qu'une organisation a ses propres objectifs et que l'individu a une personnalité qui entraînent nécessairement des conflits. L'organisation attend en effet du rendement et des résultats concrets alors que l'individu attend le "succès psychologique" (la confirmation de ce qu'il estime être).
La performance d'une organisation consiste dès lors à prendre en considération les besoins psychologiques de ses membres, des les impliquer pour participer. Cela passe par de la coopération, des échanges et de la confiance. Ce type d'approche se concrétise aujourd'hui dans la gestion des ressources humaines comme le montrent les travaux de Thévenet (2004) sur le plaisir de travailler.
La difficulté est que chaque organisation doit s'efforcer de répondre à des situations individuelles.
Motivation
Le management a pris en considération des apports issus de la psychologie, notamment les analyses d'Abraham MASLOW (1908-1970) qui a établi une classification hiérarchique des besoins (1956) généralement représentée de manière hiérarchique.
Besoins physiologiques : alimentation, logement, habillement. Besoins de sécurité : protection. Besoins d'appartenance : affection, intégration. Besoins d'estime : respect, indépendance. Besoins d'accomplissement : réalisation, créativité, développement personnel.
Chaque individu satisfait ses besoins dans l'ordre. La motivation consiste à déterminer le type de besoin auquel un individu fait face. C'est une approche intuitive qui n'a jamais pu être validée dans les faits.
Douglas McGREGOR (1906-1964) s'est basé sur l'observation de managers pour distinguer deux manières de traiter le personnel. Un manager peut se baser sur la théorie X et des préjugés négatifs : les collaborateurs ont une aversion pour le travail, il faut mettre en place un contrôle, les collaborateurs préfèrent la sécurité, ils ont peu d'intérêt pour l'organisation. Au contraire, un manager peut se baser sur la théorie Y et des préjugés positifs : les collaborateurs voient le travail comme un jeu, ils mettent en place l'auto-discipline, les collaborateurs sont responsables, il y a de la créativité au sein de l'organisation.
En termes de motivation, McGregor défend une approche qui permet de distinguer les méthodes de management qui portent leur attention sur les facteurs qui donnent aux exécutants de bonnes raisons de participer à l'action collective, de s'impliquer, de prendre des responsabilités... et de faire des efforts. Vision qu'on retrouve aujourd'hui chez Getz (2017) dans "l'entreprise libérée".
Victor VROOM (1964) a formulé la théorie la plus complète de la motivation. On parle de la théorie des attentes ou théorie VIE pour Valence, Instrumentalité, Expectation. La valence est le lien entre l'effort et la performance (la valeur d'une quantité d'effort) ; l'instrumentalité est le lien entre la performance et la rétribution (la valeur du résultat obtenu) ; l'expectation est la probabilité d'atteindre le résultat (l'intérêt pour les résultats).
Cette approche a été confirmée par de nombreux travaux de recherche : la motivation est une combinaison de ces mécanismes que l'on peut quantifier (ex: rétribution positive ou négative, probabilité de réussite), qui sont propres aux individus (ex: perception individuelle) et qui sont propres à l'organisation (ex: degré de maîtrise des résultats).
Satisfaction
Frederick HERZBERG (1923-2000) a mené une grande enquête de psychologie sur les individus au travail pour savoir ce qui les motive (1966). Il fait apparaître des facteurs de satisfaction et des facteurs d'insatisfaction qui sont distincts car ils ne relèvent pas de la même échelle.
L'insatisfaction découle de "facteurs d'hygiène" : le minimum n'est pas garanti (contrôle du travail, précarité, vie personnelle) ; la satisfaction découle de "facteurs moteurs" : accomplissement, responsabilité... Il n'existe pas de solution simple et mécanique comme la fixation des salaires. Herzberg défend au contraire l'enrichissement des tâches, une méthode d'organisation du travail consistant à confier à un exécutant ou à une équipe dont les membres ont des affinités, des tâches dont les éléments avaient précédemment été isolés.
John Stacey ADAMS (1963) a développé de son côté la théorie de l'équité selon laquelle les individus évaluent subjectivement ce qu'ils obtiennent, ce qu'ils retirent de leur travail et comparent avec ce qu'ils y investissent ou contribuent.
Les individus comparent en permanence rétribution et contribution. Ainsi un salaire peut être considéré comme équitable ou inéquitable (trop faible ou trop élevé). L'idée de fond est qu'il faut garantir une certaine cohérence surtout à postes équivalents.
Conclusion
Les concepts d'implication, de motivation et de satisfaction sont fondamentalement psychologiques. Ils sont très éclairants mais souvent peu opérationnels. Approche remise en lumière par l'essai de David GRAEBER sur les "bullshit jobs" (2018) et l'absence de sens de certaines activités ou de certains métiers.
Repères bibliographiques
ADAMS, John Stacey : « Toward an understanding of inequity », Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963
ARGYRIS, Chris : Participation et organisation, Dunod, 1964, traduit en 1970
HERZBERG, Frederick : Le travail et la nature de l'homme, Entreprise Moderne d'Edition, 1966, traduit en 1971
MASLOW, Abraham : Devenir le meilleur de soi-même Besoins fondamentaux, motivation et personnalité, Eyrolles, 1956, traduit en 2013
MAYO, Elton : The Human Problems of an Industrialized Civilization, Macmillan, 1933
McGREGOR, Douglas : La dimension humaine de l'entreprise, Gauthier Villars, 1960, traduit en 1969
McGREGOR, Douglas : La profession de manager, Gauthier Villars, 1967, traduction 1974
SALMAN, Scarlett : Aux bons soins du capitalisme Le coaching en
entreprise, Presses de Sciences Po, 2021
THEVENET, Maurice : Le plaisir de travailler Favoriser l'implication des personnes, Editions d'Organisation, 2004
VROOM, Victor : Work and Motivation, Wiley, 1964
Pour aller plus loin
GETZ, Isaac : L'entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Fayard, 2017
GRAEBER, David : Bullshit Jobs, Les Liens qui Libèrent, 2018
https://www.lemonde.fr/economie/article/2018/09/11/david-graeber-les-bullshit-jobs-se-sont-multiplies-de-facon-exponentielle-ces-dernieres-decennies_5353406_3234.html
