Les structures classiques
Quels processus de structuration ?
Comment gérer la structure ?
Problème de management
Une organisation qui veut répondre à ses finalités, ou se développer, doit se structurer notamment pour s'adapter aux contraintes de son environnement. Une structure correspond ainsi à l'ensemble des dispositifs par lesquels une organisation répartit, coordonne et contrôle ses activités pour qu'elle puisse atteindre ses objectifs. Ex : le domaine de la construction.
Pour choisir une structure il faut pouvoir identifier et décomposer des tâches et des services ; déterminer des relations hiérarchiques ; exposer des modes de fonctionnement et de communication des organisations. Les structures classiques permettent de décrire et mettre en œuvre ces grands principes.
Q: quelles sont les modalités de base d'organisation des activités ?
Structure fonctionnelle
La structure repose sur une fonction, c'est-à-dire un ensemble de tâches de même nature qui contribuent au bon fonctionnement général de l'organisation. Le découpage et le regroupement des activités se réalise donc selon les fonctions de l'organisation. Les employés, salariés, exécutants dépendent de plusieurs chefs spécialisés ayant uniquement autorité dans leurs domaines de compétences.
La structure fonctionnelle correspond en principe aux organisations de petite taille, le plus souvent mono-produit (ou mono-activité ou mono-service) et pour des activités simples et répétitives. C'est le modèle type décrit par Taylor.
Elle favorise la spécialisation et la communication mais qui risque de cloisonner les fonctions et de réduire le partage des responsabilités.
Il existe une forme particulière : la structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) qui comprend un "état major" qui regroupe les activités de conseil à la direction et s'ajoute à une organisation hiérarchique qui a une dimension plus réglementaire que managériale.
Structure divisionnelle
La structure repose sur une division c'est-à-dire des unités stratégiques qui découlent des choix de l'organisation. La répartition des activités se fait par marché, par produit ou par zone géographique. La direction se concentre sur la stratégie et contrôle ses divisions. Elle joue un rôle de coordination des ressources.
La structure divisionnelle correspond plus aux organisations de grande taille et multi-produits (ou multi-services ou multi-activités) généralement internationalisées. C'est le modèle type décrit par Sloan.
Elle favorise l'unité stratégique, l'autonomie du couple produit/marché et la lisibilité de la répartition des coûts mais elle comporte des risques de dispersion de ressources et de difficultés de coordination (ex: comment favoriser une culture commune dans l'ensemble de l'organisation).
Structure matricielle
C'est une combinaison entre un découpage par fonction et par divisions. Il y a une double hiérarchie : chaque membre de l'organisation a deux supérieurs (un chef de projet et un manager de proximité).
C'est une structure adaptée aux organisations qui innovent, qui recherchent de la flexibilité et fonctionnent sur la base de projets.
La structure matricielle permet de combiner des compétences variées, elle favorise la capacité de différenciation mais elle risque de favoriser la complexité, de susciter des conflits potentiels ou de réduire l'efficacité de la hiérarchie.
Conclusion
Kalika (1988) a mené une enquête auprès de 79 entreprises sur leurs pratiques de structuration et leurs facteurs d'influence pour repérer celles qui sont performantes. Se dégagent ainsi des concepts qui seront approfondis : l'efficacité, l'identité, l'environnement, la technologie...
Repères bibliographiques
KALIKA, Michel : Structures d'entreprises Réalités, déterminants, performances, Economica, 1988
