Styles de direction

Comment s'exerce le pouvoir ?

Problème de management

Les typologies ont permis de distinguer pouvoir, autorité et leadership. L'analyse stratégique a mis en valeur les relations concrètes dans les organisations. Comme les organisations sont dirigées par des managers, on modifie la focale pour étudier leurs comportements et les interactions qui en découlent. C'est l'étude des styles de direction.

Q: comment les managers exercent-ils concrètement leur pouvoir ?

Comportement du manager

L'étude des styles de direction s'inspire de l'approche développée par le psychologue Kurt Lewin (1890-1947) et de deux de ses travaux de recherche : le suivi d'un club d'enfants et l'analyse de la modification des comportements alimentaires pendant la seconde guerre mondiale. Cela permet d'apprécier le fonctionnement du leadership et la dynamique de groupe (ce qui favorise le changement social).

Lewin fait apparaître trois styles de direction : "autocratique" où le leader prend les décisions et donne les ordres au groupe (c'est efficace mais le climat social est mauvais, il n'y a pas de confiance et de l'agressivité) ; "démocratique" où le leader encourage les discussions pour prendre les décisions (c'est très efficace, le climat social est bon et le groupe est autonome) ; "laisser-faire" où le leader laisse le groupe décider (c'est inefficace, le groupe est passif et dans l'attente).

Relation dirigeant-subordonné

Cette approche est développée par le psychologue Rensis Likert (1903-1981) sur la base de travaux qui cherchent à mesurer les attitudes (psychométrie) : c'est une enquête de terrain menée dans de nombreuses entreprises auprès de cadres dirigeants pour apprécier leur action sur les subordonnés.

Likert fait apparaître quatre styles de direction : "autoritaire exploiteur" avec des rapports distants, une communication descendante, l'autorité est exercée par un système menaces/récompenses ; "autoritaire paternaliste" avec un mécanisme d'autorité similaire au précédent, de la proximité avec les subordonnés mais un processus de décision qui reste centralisé ; "consultatif" avec une communication forte avec les subordonnés dans les deux sens, un encouragement au travail d'équipe mais le leader conserve le pouvoir de décision ; "participatif" avec une communication forte et réelle, de l'autonomie et des prises d'initiative des subordonnés, une forte coopération et une implication du groupe.

La démarche de Likert consiste à démontrer que la participation de groupe est le meilleur système car il produit une véritable dynamique de groupe. Il est efficace car il prend en compte les attentes et les valeurs de chacun, mais il est plus difficile à mettre en œuvre (ex : comment comptabiliser l'apport des salariés ? Leur degré d'implication ?).

Approches synthétiques

C'est la prise en compte des apports de la psychologie en management pour dégager les meilleurs choix en termes de leadership.

Tannenbaum & Schmidt (1958) prennent en considération deux facteurs qu'il faut combiner : l'autorité du dirigeant et l'autonomie du subordonné. Cela fait apparaître des styles de direction graduels en fonction du facteur considéré comme primordial.

Le style qui repose le plus sur l'autorité est "directif" avec un dirigeant qui décide et annonce ; puis le style "persuasif" où le dirigeant chercher à convaincre ; le style "consultatif" où le dirigeant demande des avis ; le style "participatif" où le groupe est associé à la décision et le style qui repose le plus sur l'autonomie qui est "délégatif" où le groupe propose et le dirigeant contrôle.

Blake & Mouton (1964) proposent d'utiliser une grille qui combine deux variables : l'intérêt porté au facteur humain ou l'intérêt porté aux tâches, à la production. Cela permet de discerner 5 grands styles de direction et de voir comment les managers mobilisent chaque registre possible en fonction des problèmes rencontrés (certains styles sont dominants mais peuvent changer régulièrement pour un même dirigeant).

Le management peut être "country-club" (social), "appauvri" (laisser-faire), "institutionnel" (intermédiaire), "fondé sur l'équipe" (démocratique) ou "fondé sur l'autorité et l'obéissance" (autoritaire).

Les approches synthétiques ont été régulièrement mises à jour, notamment dans les années 1980.

Conclusion

Le pouvoir résulte d'une combinaison de variables essentiellement qualitatives et donc peu aisées à mobiliser simplement. Il faut relier la question du pouvoir aux enjeux de gouvernance, à l'autonomie, aux responsabilités...

Repères bibliographiques

BLAKE, Robert & MOUTON, Jane : La troisième dimension du management, Editions d'Organisation, 1964, traduit en 1987

LEWIN, Kurt : Psychologie dynamique Les relations humaines, Puf, 1959

LIKERT, Rensis : Le gouvernement participatif de l'entreprise, Gauthier-Villars, 1967, traduit en 1974

TANNENBAUM, Robert & SCHMIDT, Warren : « How to Choose a Leadership Pattern », Harvard Business Review, 1958

Pour aller plus loin

CADET, Isabelle : « La mesure du capital humain : comment évaluer un oxymore ? Du risque épistémologique à l'idéologie de la certification », Question(s) de management, 2014
https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2014-1-page-11?lang=fr

MÉREAUX, Jean-Paul ; FEIGE, Jimmy & MBENGUE, Ababacar : « Évaluation comptable du capital humain : Enjeux, pratiques et modalités », Humanisme et Entreprise, 2012
https://shs.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2012-5-page-41?lang=fr